شایسته‌سالاری از مسیر شایسته‌گزینی می‌گذرد
شایسته‌سالاری در بیشتر مجموعه‌های کسب‌وکاریاز شعارهای اصلی مدیران است. آنها همواره بر این باورند که باید افراد شایسته را در سازمان جذب کنند اما این‌که آیا این باور در عمل هم اتفاق می‌افتد ماجرای دیگری است.
مطالعات نشان می‌دهد که محبوبیت شایسته‌سالاری در سال‌های اخیر رو به افول گذاشته است. گاهی با منتقدانی روبه‌رو می‌شویم که شایسته‌سالاری به آن شکلی کهدر سازمان‌ها جریان دارد را باوری می‌دانند که باعث تثبیت بی‌عدالتی و نارضایتی‌هایی در میان کارکنان و موجب دوری آنها از مدیریت سازمان می‌شود؛این دسته بر این باورند که شایسته‌سالاری نیاز به بازتعریف دارد.نقد اصلی این منتقدان این است، شایسته‌سالاری سبب شده است شایستگان بیش‌ازحد به خود و توانایی‌هایشان مغرور شوند و گاهی افراد شایسته در سازمان رفتارهایی با دیگر کارکنان انجام می‌دهند که باعث رنجش آنها می‌شود.این موضوع می‌تواند آسیب‌هایی را به فرآیندهای سازمانی وارد کند و تمام امتیازاتی را که حضور فرد شایسته برای سازمان دارد ازبین‌ببرد. در مدیریت شایسته‌سالاری نگاهی است که می‌گوید جایگاه فرد در سازمان باید با توجه به توانایی، مهارت و تلاشش تعیین شود.این اندیشه به‌شدت مورد حمله قرار گرفته است چراکه تعریف درست و درخوری در مورد شایستگی در هر رشته خاص وجود ندارد و ممکن است مدیریت در انتخاب افراد شایسته سلیقه‌ای عمل کند.
اما سوالاتی که به‌وجود می‌آید این است چطور بهترین افراد را تعریف کنیم؟ چگونه آنها را پیدا کنیم؟ چگونه به آنها آموزش دهیم؟ چگونه به آنها قدرت دهیم و حتی این‌که این افراد چگونه باید رفتار کنند؟پاسخ به تمام این سوالات از آنجا آغاز می‌شود که باید گفت مسیر شایسته‌سالاری از شایسته‌گزینی می‌گذرد و این امر بدون شفافیت و این‌که ما تمام زوایای کاری و شغلی را که افراد در آن فعالیت دارند مشخص کنیم و سعی شود افرادی که بیشترین نزدیکی را با این استانداردها دارند به‌عنوان افراد شایسته گزینش شوند. همچنین فرآیند ارزیابی و بهبود مستمر را در مورد این افراد سختگیرانه‌تر طراحی و اجرا کنیم. ما در فرهنگ‌مان بر خود‌شکوفایی فردی تأکید و در سیستم آموزشی تلاش می‌کنیم افراد شایسته‌ای را تربیت کنیم اما فراموش کرده‌ایم که این افراد شایسته زمانی باید در کنار یکدیگر اهداف مشترکی را راهبری کنند. شاید بتوان با جرات گفت مهم‌ترین نمود بیرونی شایستگی ارتباط صحیح با همکاران در مجموعه کاری است. باید تلاش کنیم تا هوش و مهارت ارتباطی را به اصلی اساسی در سازمان بدل کنیم تا افراد، براساس آن برای قرارگرفتن در جایگاه‌ها انتخاب شوند و اینجاست که افراد مستعد جایگزین نیروهای با کارآمدی کم می‌شوند. برای شایسته‌گزینی باید این افراد مستعد را هم در «رقابت‌آزاد» انتخاب کرد. نکته آخر این‌که هر سازمانی از بخش‌های مختلف تشکیل شده است و هر فرد می‌تواند در بخش خود شایستگی‌هایش را نمایان کند. باید افراد شایسته هر بخش را در ارتباط با افراد شایسته بخش‌های دیگر سازمان قرار داد تا با تضارب‌آرا بتوانند گام‌هایی در بهبود عملکرد سازمان بردارند. بدانید که افراد شایسته به یکباره یافت نمی‌شوند و برای ساختن آنها باید تلاش زیادی به خرج داد.پرورش افراد شایسته در درون سازمان می‌تواند نتایج بهتری برای مدیریت و سازمان داشته باشد تا این‌که تلاش کنیم این افراد را از بیرون وارد سازمان کنیم. در ابتدای امر برای گزینش این افراد معیارهایی داشته‌باشید و اگر افرادی شناسایی شدند که بخش مهمی از ویژگی‌های مطلوب شما را داشتند جذب‌شان کنید و سعی در بهبود عملکردشان داشته باشید تا شایستگی افراد سازمان در طولانی‌مدت ماندگار شود.
میثم برجی‌بیاتی - روان‌شناس صنعتی و سازمانی
اما سوالاتی که به‌وجود می‌آید این است چطور بهترین افراد را تعریف کنیم؟ چگونه آنها را پیدا کنیم؟ چگونه به آنها آموزش دهیم؟ چگونه به آنها قدرت دهیم و حتی این‌که این افراد چگونه باید رفتار کنند؟پاسخ به تمام این سوالات از آنجا آغاز می‌شود که باید گفت مسیر شایسته‌سالاری از شایسته‌گزینی می‌گذرد و این امر بدون شفافیت و این‌که ما تمام زوایای کاری و شغلی را که افراد در آن فعالیت دارند مشخص کنیم و سعی شود افرادی که بیشترین نزدیکی را با این استانداردها دارند به‌عنوان افراد شایسته گزینش شوند. همچنین فرآیند ارزیابی و بهبود مستمر را در مورد این افراد سختگیرانه‌تر طراحی و اجرا کنیم. ما در فرهنگ‌مان بر خود‌شکوفایی فردی تأکید و در سیستم آموزشی تلاش می‌کنیم افراد شایسته‌ای را تربیت کنیم اما فراموش کرده‌ایم که این افراد شایسته زمانی باید در کنار یکدیگر اهداف مشترکی را راهبری کنند. شاید بتوان با جرات گفت مهم‌ترین نمود بیرونی شایستگی ارتباط صحیح با همکاران در مجموعه کاری است. باید تلاش کنیم تا هوش و مهارت ارتباطی را به اصلی اساسی در سازمان بدل کنیم تا افراد، براساس آن برای قرارگرفتن در جایگاه‌ها انتخاب شوند و اینجاست که افراد مستعد جایگزین نیروهای با کارآمدی کم می‌شوند. برای شایسته‌گزینی باید این افراد مستعد را هم در «رقابت‌آزاد» انتخاب کرد. نکته آخر این‌که هر سازمانی از بخش‌های مختلف تشکیل شده است و هر فرد می‌تواند در بخش خود شایستگی‌هایش را نمایان کند. باید افراد شایسته هر بخش را در ارتباط با افراد شایسته بخش‌های دیگر سازمان قرار داد تا با تضارب‌آرا بتوانند گام‌هایی در بهبود عملکرد سازمان بردارند. بدانید که افراد شایسته به یکباره یافت نمی‌شوند و برای ساختن آنها باید تلاش زیادی به خرج داد.پرورش افراد شایسته در درون سازمان می‌تواند نتایج بهتری برای مدیریت و سازمان داشته باشد تا این‌که تلاش کنیم این افراد را از بیرون وارد سازمان کنیم. در ابتدای امر برای گزینش این افراد معیارهایی داشته‌باشید و اگر افرادی شناسایی شدند که بخش مهمی از ویژگی‌های مطلوب شما را داشتند جذب‌شان کنید و سعی در بهبود عملکردشان داشته باشید تا شایستگی افراد سازمان در طولانی‌مدت ماندگار شود.
میثم برجی‌بیاتی - روان‌شناس صنعتی و سازمانی
